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2025-06-07 編輯:xiaoss 來源:家居最前瞻 瀏覽數(shù):9097
從資金壓力、人員管理、模式探索三方面探討便捷蜂由直營轉加盟模式的原因,分析其基于成本考量、人員管理難題及模式探索需求而做出的轉變。
新聞來源:家居最前瞻
■經營成本難題
■社區(qū)消費屬性
■集中資源策略
從資金壓力、人員管理、模式探索三方面探討便捷蜂由直營轉加盟模式的原因,分析其基于成本考量、人員管理難題及模式探索需求而做出的轉變。
資金壓力
便捷蜂社區(qū)店固定的房租與人員成本高,如深圳50個直營店月均成本至上在150多萬以上,年運營成本要2000萬以上,如果按照5-8個點凈利倒算,一年要做到1億-1.6個億的營收,才好實現(xiàn)可持續(xù)經營。當前處于起步階段,資金壓力大,促使其考慮部分門店有直營轉加盟。
人員管理
創(chuàng)始人基因背景及骨干團隊不是來自傳統(tǒng)家裝行業(yè),對線下社區(qū)店店長、施工工長的傳幫帶培養(yǎng)需要一個過程,如果直營團隊的培養(yǎng)及售服成本,全部由總部兜底,壓力大,加盟可減少總部管理經營成本。
模式探索
新模式探索初期,將盈利前景不明的門店轉為加盟,集中精力打造少量直營樣板店,能更好集中優(yōu)勢資源與兵力,產生倍增的標桿店打造效果。
經營成本難題
在直播間有一位朋友直接問:“便捷蜂為什么變成加盟的模式?”
凡是這兩年關注社區(qū)局改、舊改的人,大都通過線上的內容資訊播傳,都會對便捷蜂有一定的印象,因為它在社區(qū)局改舊改這個賽道,是行業(yè)里面唯一一個單城市直接從零開到了50家以上門店的品牌。
再加上便捷蜂又同時獲得了外部風投機構的注資,所以線上媒體更會以此為話題,主動播傳做影響力背書。
家居最前瞻對便捷蜂的探討,可能以第三方的角度,簡要從三個方面做探討。
第一個還是以終為始,企業(yè)經營算一筆賬,就以基礎的30~100平方的門店舉例。
一個社區(qū)店開在深圳這樣的地方,無論關內還是關外,平均開店的店鋪租金,大都不會少于1萬塊錢,是吧?
人員方面,假如按照1+1,一個店長再加一個設計師這樣基本標配,在高消費的深圳要想留住人,最少一個月要預算一個人不少于一萬元的薪酬。
這樣按1:2的比例,房租固定成本加人員可變成本,就是至少3萬起,10個店就需要有30萬+,50個店就已經是超過150萬+了,這樣的話一年起碼是要1,800萬的經營成本。
如果按照5-8個點凈利潤倒算總銷售額,1,800萬經營成本反推營業(yè)額起碼要做到1億-1.6個億的營收,才好實現(xiàn)可持續(xù)經營。
便捷蜂目前在深圳才深耕三兩年時間,總門店營收還遠沒有做到1個億以上的體量。
一個是因為還在起步階段,社區(qū)店的社區(qū)居民消費特性,決定了社區(qū)家裝店對于社區(qū)居民來說,還是一個新物種,還沒有建立起維修、局改、舊改、微裝、老房翻新......等需求,首要能想到社區(qū)家裝店,而不是物業(yè)公司。
社區(qū)消費屬性
第二點,即便是以前美宜佳、錢大媽等生鮮及便利店剛進駐社區(qū),也有一個由陌生到熟悉到被接納的過程,更何況社區(qū)家裝店是低頻、高價值的消費,小小的社區(qū)店又天然限制了場景化、生動化的展示效果,更需要社區(qū)店長專業(yè)全面的個人能力,不斷和社區(qū)居民建立鏈接,打造人設。
再結合其他地區(qū)已經深耕五年以上的社區(qū)店成功門店店長經驗來說,前面的兩到三年,是一個探索、投入、培養(yǎng)期,過去的兩三年,可以說是便捷蜂從線上電商店轉型成為社區(qū)家裝店模式的探索過程。
只不過,便捷蜂全部以直營的方式開店,探索試錯成本有點高。
即便像住范兒,有外部風投資本3.2億以上注資,都還是抵不過2022-2024年開設北京、上海線下大店的經營成本壓力!
第三點,是家居家裝重人工、重材料、個性化的屬性,對滿意度的要求缺少公認的行業(yè)標準,導致售后滿意度低,投訴率常年高居不下。畢竟,家居家裝行業(yè)涉及到的9大主材、5大輔料,還有硬裝施工的隱蔽工程,全程施工節(jié)點標準化拆解,起碼都有32個節(jié)點,雷區(qū)防不勝防。
所以說,全部50個店,要有專業(yè)而全面的店長,還要有專業(yè)的施工產業(yè)工人團隊,需要項目和時間的打磨、沉淀和積累。
下一期,專門會聊一個人的店長到底怎么管店的話題。
集中資源策略
現(xiàn)在把全部直營的一部分變成加盟,或者說未來全部變成加盟的方式,相對來說在當下家裝需求低迷期的相對最佳解決方案,起碼減少總部的經營成本、管理成本與難度。
干部是被逼出來的,如果放權給一些店長,他又有意愿做社區(qū)店的這個經營者,那么讓他自己做本地化深耕,包括怎么樣更好解決獲客的問題,更高效解決施工監(jiān)管及交付難題,在利潤分成合理的情況下,最大化激發(fā)社區(qū)店合伙人的積極性和創(chuàng)變性。
對于便捷蜂總部來說,最重要的社區(qū)店人員工資,還有店租,未來就不用再承擔大部分了。
便捷蜂把多數(shù)盈利前景不清楚的社區(qū)店變成加盟店,然后集中精力打造一部分的直營樣板店。比如集中資源打造3~5個,總比全部打造30、50個來得更實效,也更容易起效果一點。
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