新聞來(lái)源：家居最前瞻

■經(jīng)營(yíng)成本難題

■社區(qū)消費(fèi)屬性

■集中資源策略

從資金壓力、人員管理、模式探索三方面探討便捷蜂由直營(yíng)轉(zhuǎn)加盟模式的原因，分析其基于成本考量、人員管理難題及模式探索需求而做出的轉(zhuǎn)變。

資金壓力

便捷蜂社區(qū)店固定的房租與人員成本高，如深圳50個(gè)直營(yíng)店月均成本至上在150多萬(wàn)以上，年運(yùn)營(yíng)成本要2000萬(wàn)以上，如果按照5-8個(gè)點(diǎn)凈利倒算，一年要做到1億-1.6個(gè)億的營(yíng)收，才好實(shí)現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)。當(dāng)前處于起步階段，資金壓力大，促使其考慮部分門店有直營(yíng)轉(zhuǎn)加盟。

人員管理

創(chuàng)始人基因背景及骨干團(tuán)隊(duì)不是來(lái)自傳統(tǒng)家裝行業(yè)，對(duì)線下社區(qū)店店長(zhǎng)、施工工長(zhǎng)的傳幫帶培養(yǎng)需要一個(gè)過(guò)程，如果直營(yíng)團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)及售服成本，全部由總部兜底，壓力大，加盟可減少總部管理經(jīng)營(yíng)成本。

模式探索

新模式探索初期，將盈利前景不明的門店轉(zhuǎn)為加盟，集中精力打造少量直營(yíng)樣板店，能更好集中優(yōu)勢(shì)資源與兵力，產(chǎn)生倍增的標(biāo)桿店打造效果。

經(jīng)營(yíng)成本難題

在直播間有一位朋友直接問(wèn)：“便捷蜂為什么變成加盟的模式？”

凡是這兩年關(guān)注社區(qū)局改、舊改的人，大都通過(guò)線上的內(nèi)容資訊播傳，都會(huì)對(duì)便捷蜂有一定的印象，因?yàn)樗谏鐓^(qū)局改舊改這個(gè)賽道，是行業(yè)里面唯一一個(gè)單城市直接從零開(kāi)到了50家以上門店的品牌。

再加上便捷蜂又同時(shí)獲得了外部風(fēng)投機(jī)構(gòu)的注資，所以線上媒體更會(huì)以此為話題，主動(dòng)播傳做影響力背書。

家居最前瞻對(duì)便捷蜂的探討，可能以第三方的角度，簡(jiǎn)要從三個(gè)方面做探討。

第一個(gè)還是以終為始，企業(yè)經(jīng)營(yíng)算一筆賬，就以基礎(chǔ)的30~100平方的門店舉例。

一個(gè)社區(qū)店開(kāi)在深圳這樣的地方，無(wú)論關(guān)內(nèi)還是關(guān)外，平均開(kāi)店的店鋪?zhàn)饨?，大都不?huì)少于1萬(wàn)塊錢，是吧？

人員方面，假如按照1+1，一個(gè)店長(zhǎng)再加一個(gè)設(shè)計(jì)師這樣基本標(biāo)配，在高消費(fèi)的深圳要想留住人，最少一個(gè)月要預(yù)算一個(gè)人不少于一萬(wàn)元的薪酬。

這樣按1:2的比例，房租固定成本加人員可變成本，就是至少3萬(wàn)起，10個(gè)店就需要有30萬(wàn)+，50個(gè)店就已經(jīng)是超過(guò)150萬(wàn)+了，這樣的話一年起碼是要1,800萬(wàn)的經(jīng)營(yíng)成本。

如果按照5-8個(gè)點(diǎn)凈利潤(rùn)倒算總銷售額，1,800萬(wàn)經(jīng)營(yíng)成本反推營(yíng)業(yè)額起碼要做到1億-1.6個(gè)億的營(yíng)收，才好實(shí)現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

便捷蜂目前在深圳才深耕三兩年時(shí)間，總門店?duì)I收還遠(yuǎn)沒(méi)有做到1個(gè)億以上的體量。

一個(gè)是因?yàn)檫€在起步階段，社區(qū)店的社區(qū)居民消費(fèi)特性，決定了社區(qū)家裝店對(duì)于社區(qū)居民來(lái)說(shuō)，還是一個(gè)新物種，還沒(méi)有建立起維修、局改、舊改、微裝、老房翻新......等需求，首要能想到社區(qū)家裝店，而不是物業(yè)公司。

社區(qū)消費(fèi)屬性

第二點(diǎn)，即便是以前美宜佳、錢大媽等生鮮及便利店剛進(jìn)駐社區(qū)，也有一個(gè)由陌生到熟悉到被接納的過(guò)程，更何況社區(qū)家裝店是低頻、高價(jià)值的消費(fèi)，小小的社區(qū)店又天然限制了場(chǎng)景化、生動(dòng)化的展示效果，更需要社區(qū)店長(zhǎng)專業(yè)全面的個(gè)人能力，不斷和社區(qū)居民建立鏈接，打造人設(shè)。

再結(jié)合其他地區(qū)已經(jīng)深耕五年以上的社區(qū)店成功門店店長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，前面的兩到三年，是一個(gè)探索、投入、培養(yǎng)期，過(guò)去的兩三年，可以說(shuō)是便捷蜂從線上電商店轉(zhuǎn)型成為社區(qū)家裝店模式的探索過(guò)程。

只不過(guò)，便捷蜂全部以直營(yíng)的方式開(kāi)店，探索試錯(cuò)成本有點(diǎn)高。

即便像住范兒，有外部風(fēng)投資本3.2億以上注資，都還是抵不過(guò)2022-2024年開(kāi)設(shè)北京、上海線下大店的經(jīng)營(yíng)成本壓力！

第三點(diǎn)，是家居家裝重人工、重材料、個(gè)性化的屬性，對(duì)滿意度的要求缺少公認(rèn)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致售后滿意度低，投訴率常年高居不下。畢竟，家居家裝行業(yè)涉及到的9大主材、5大輔料，還有硬裝施工的隱蔽工程，全程施工節(jié)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化拆解，起碼都有32個(gè)節(jié)點(diǎn)，雷區(qū)防不勝防。

所以說(shuō)，全部50個(gè)店，要有專業(yè)而全面的店長(zhǎng)，還要有專業(yè)的施工產(chǎn)業(yè)工人團(tuán)隊(duì)，需要項(xiàng)目和時(shí)間的打磨、沉淀和積累。

下一期，專門會(huì)聊一個(gè)人的店長(zhǎng)到底怎么管店的話題。

集中資源策略

現(xiàn)在把全部直營(yíng)的一部分變成加盟，或者說(shuō)未來(lái)全部變成加盟的方式，相對(duì)來(lái)說(shuō)在當(dāng)下家裝需求低迷期的相對(duì)最佳解決方案，起碼減少總部的經(jīng)營(yíng)成本、管理成本與難度。

干部是被逼出來(lái)的，如果放權(quán)給一些店長(zhǎng)，他又有意愿做社區(qū)店的這個(gè)經(jīng)營(yíng)者，那么讓他自己做本地化深耕，包括怎么樣更好解決獲客的問(wèn)題，更高效解決施工監(jiān)管及交付難題，在利潤(rùn)分成合理的情況下，最大化激發(fā)社區(qū)店合伙人的積極性和創(chuàng)變性。

對(duì)于便捷蜂總部來(lái)說(shuō)，最重要的社區(qū)店人員工資，還有店租，未來(lái)就不用再承擔(dān)大部分了。

便捷蜂把多數(shù)盈利前景不清楚的社區(qū)店變成加盟店，然后集中精力打造一部分的直營(yíng)樣板店。比如集中資源打造3~5個(gè)，總比全部打造30、50個(gè)來(lái)得更實(shí)效，也更容易起效果一點(diǎn)。