新聞來源：家居最前瞻

萬科取消區(qū)域公司，主要是為了應(yīng)對和順應(yīng)當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)的深度調(diào)整和收縮，持續(xù)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織架構(gòu)精簡，提升效率、聚焦資源、降本增效。

萬科取消區(qū)域公司，三級架構(gòu)變兩級

據(jù)“鳳凰網(wǎng)房產(chǎn)”“標(biāo)桿地產(chǎn)觀察”、“觀點”......等多個可靠媒體確認(rèn)，萬科正在全面取消所有區(qū)域公司，將原有的“集團-區(qū)域-城市”三級管控體系徹底轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹瘓F-片區(qū)兩級管控架構(gòu)”。

原有的北京、華東、華中、南方、西南等5個大區(qū)域公司將全部撤銷。

原來大區(qū)域平臺一部分職能，比如采購權(quán)、財務(wù)管控等核心部門被回收到集團總部，采購權(quán)、財務(wù)管控等核心職能從區(qū)域收歸集團總部，每個城市公司主要保留和項目直接相關(guān)的業(yè)務(wù)職能。

并且，下轄的城市公司也還會有被繼續(xù)合并精簡的可能。

為什么要取消區(qū)域公司

萬科取消區(qū)域公司背后，既有財務(wù)原因，也有人事變動原因。

2024年萬科歸母凈利潤虧損494.78億元，2025年上半年預(yù)計再虧100億-120億元，同比去年98.52億元的虧損進一步擴大，銷售額同比腰斬至691.1億元。

截至今年一季度末，有息負(fù)債3658.7億元，其中43.8%年內(nèi)到期，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)73.5%。2024年僅新增13個項目，規(guī)劃建筑面積同比去年基數(shù)低的前提下，仍然大幅減少，區(qū)域公司和城市公司的職能人員都過剩了。

人事方面，2025年1月郁亮、祝九勝等元老被離職，由國資委深鐵公司董事長辛杰接任董事會主席，十多名深圳國資背景干部進駐關(guān)鍵崗位，萬科正式進入“深鐵時代”，標(biāo)志著職業(yè)經(jīng)理人時代終結(jié)和國有控股的開始。

如果再把視線拉遠(yuǎn)看，不只是萬科地產(chǎn)，其它多家頭部央國企地產(chǎn)公司，包括金茂、招商蛇口、聯(lián)發(fā)集團等，都先后在大刀闊斧調(diào)整組織架構(gòu)，并且步伐一致：

取消區(qū)域公司，將管控架構(gòu)由三級調(diào)整為二級。

去年底，廈門國企聯(lián)發(fā)集團撤銷所有13個城市公司，重組為10個事業(yè)部。

①杭州公司與上海公司合并為滬杭事業(yè)部，事業(yè)部總經(jīng)理由集團副總經(jīng)理孫濤兼任；

②福州公司與廈門公司合并為福州事業(yè)部，事業(yè)部總經(jīng)理由原福州公司總經(jīng)理黃睿擔(dān)任；

③南京公司與合肥公司合并為南京事業(yè)部，事業(yè)部總經(jīng)理由原南京公司總經(jīng)理陳群誠擔(dān)任；

④深圳公司調(diào)整為大灣區(qū)事業(yè)部、重慶公司調(diào)整為重慶事業(yè)部、南寧公司調(diào)整為廣西事業(yè)部、武漢公司調(diào)整為武漢事業(yè)部、南昌公司調(diào)整為江西事業(yè)部、天津公司調(diào)整為天津事業(yè)部，西安公司調(diào)整為西安事業(yè)部。

今年3月，金茂取消五大區(qū)域，推行“總部-地區(qū)”兩級管控架構(gòu)，把現(xiàn)有城市公司重組為14個地區(qū)公司。

6月，招商蛇口把華東區(qū)域、華南區(qū)域、華西區(qū)域、華北區(qū)域和江南區(qū)域五個區(qū)域公司全部取消，將原來“集團-區(qū)域-城市”三級管控體系轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹瘓F-城市”二級管控模式，集團總部對全國50多個城市公司直接管理。

總部都在把地產(chǎn)公司總部職能裁撤為扁平化組織架構(gòu)，一方面是“去中間化”，縮減總部到城市之間的層級，更好整合調(diào)控資源配置，另一方面是降本增效，提高管理效率。

對家居家裝行業(yè)有哪些啟示？

1、從區(qū)域倉儲下沉為“城市云倉”，物流成本減半

萬科新架構(gòu)要求供應(yīng)商48小時響應(yīng)速度，倒逼家居企業(yè)將區(qū)域倉庫改為"城市云倉"。

歐派在2024年試點"一城一倉"模式后，平均配送距離從300公里縮減為80公里，運輸成本占比從12%降到5.8%。

2、柔性生產(chǎn)革命

項目制采購使訂單碎片化，單批次<50套占比將達(dá)70%，索菲亞的"數(shù)字孿生工廠"已經(jīng)實現(xiàn)15分鐘切換生產(chǎn)線，這種小批量柔性制造，讓生產(chǎn)成本比傳統(tǒng)模式還低22%，制造成本比本地化作坊工廠還低。

3、技術(shù)藍(lán)領(lǐng)軍團崛起

萬科要求安裝交付周期壓縮到72小時，這不僅倒逼家居家裝廠商提高服務(wù)能力和效率，同時也會推動萬師傅、左右手等第三方平臺的發(fā)展，催生類似"滴滴搶單"的工匠調(diào)度平臺。

尚品宅配的"安裝騎士"通過GPS定位匹配，工人日均單量從1.8單提升到3.5單。還有，金螳螂開發(fā)的"家裝BIM"已實現(xiàn)與萬科設(shè)計系統(tǒng)直連，圖紙差錯率從8%降至0.3%，節(jié)省返工成本約17元/㎡。精裝交付率提升到85%。

4、推動動態(tài)授信機制優(yōu)化

萬科供應(yīng)鏈金融開始對接實際施工進度定點付款，圣象地板通過安裝節(jié)點確認(rèn)自動觸發(fā)付款，現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)從45天縮短至12天。當(dāng)然，目前還在持續(xù)調(diào)試優(yōu)化中，要接受3%-5%的貼現(xiàn)率。紅星美凱龍在測試"物流簽收即確權(quán)"系統(tǒng)，利用萬科物業(yè)驗收數(shù)據(jù)作為結(jié)算憑證，未來可以減少60%的財務(wù)對賬人力。此外，萬科開放10萬套戶型數(shù)據(jù)后，顧家家居的AI設(shè)計系統(tǒng)匹配準(zhǔn)確率達(dá)到92%，設(shè)計方案采納率提升3倍，雖然需支付0.5元/次的數(shù)據(jù)調(diào)用費。

5、快裝模塊化產(chǎn)品系統(tǒng)

萬科2025年開始全面推行"魔方家居系統(tǒng)"，要求廚衛(wèi)模塊實現(xiàn)4小時拆裝。海爾衛(wèi)浴的"快裝底盤"專利，讓中標(biāo)份額提高40%。東方雨虹開始推"20年滲漏險"產(chǎn)品服務(wù)，提高了工程中標(biāo)價。防水、水路、電路等隱蔽工程，都正在納入萬科建筑終身保險體系。

這場變革的最后，是房地產(chǎn)商會持續(xù)把管理壓力傳導(dǎo)到中下游的家居家裝廠商：

要么成為萬科等的"器官型供應(yīng)商"，深度綁定，利潤進一步壓減。

要么轉(zhuǎn)型為"平臺型服務(wù)商"，操作空間大，但需要自擔(dān)風(fēng)險。

對于局舊改廠商來說，一部分綁定物業(yè)即是依附于開發(fā)商，一步步被優(yōu)勝劣汰，綁定后成為代工企業(yè)。一部分經(jīng)過市場考驗，成為局舊改方案一站式供應(yīng)商。但都要提前布局?jǐn)?shù)字化基建，培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)工程服務(wù)團隊，打造敏捷研發(fā)設(shè)計與制造體系。