由于信息化加速了人才流動，發(fā)現(xiàn)人才可能是企業(yè)唯一最重要的管理要務。人才爭奪戰(zhàn)的日益激化和全球化在未來幾年將對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，甚至沒有其他哪個全球趨勢會有如此重要。人們普遍認為，為解決這一問題而進行的代價高昂的努力大都以失敗告終，這使得許多木門企業(yè)老總更覺灰心喪氣。過去幾年間，木門企業(yè)為建立人力資源系統(tǒng)和流程進行了大量投入，人才問題已無可爭辯地提高了其在董事會議事日程上的位置。盡管這些措施值得稱道，且勢在必行，但木門企業(yè)還做得遠遠不夠，甚至只是做了些表面文章，以致白白浪費了資源。

然而，很多企業(yè)未能對這些問題給予足夠的重視，企業(yè)高管所面對的障礙，包括短期心態(tài)、業(yè)務單元間缺乏協(xié)作和人才共享、低效的部門管理、對人力資源專業(yè)人員的作用認識不清，仍將人才管理視為短期的戰(zhàn)術問題，而不是將其視為長期業(yè)務戰(zhàn)略中一個不可或缺的部分，需要企業(yè)高層加以關注，并且投入充沛的資源。為了成功地管理人才，木門企業(yè)必須認識到：人才戰(zhàn)略不能僅僅只關注績優(yōu)者；不同性別、年齡和國籍的員工是出于不同的原因為某家企業(yè)工作(并繼續(xù)留任)；人力資源職能需要具備更多能力并獲得更多鼓勵，以制定出有效的解決方案。只有這樣的認識，人才管理才能在業(yè)務戰(zhàn)略的核心確立起自己的地位。

另一個挑戰(zhàn)是，木門企業(yè)在實施擴張進入新的國際市場時所面臨的全球化的挑戰(zhàn)。為了在異國獲得成功，木門企業(yè)必須要有高管愿意且能夠到海外工作。它們還需要擁有國際觀的當?shù)厝瞬?，這些人清楚當?shù)刈錾獾姆绞剑擦私猱數(shù)氐目蛻?，特別是正在壯大的中產(chǎn)階級的需求。

最后一個挑戰(zhàn)是來自于知識型就業(yè)人員，這是多數(shù)木門企業(yè)中增長最為迅速的人才群體，他們有著自己的需求和特性。知識型員工有所不同，因為他們能比其他員工創(chuàng)造出更高的利潤，并且，他們的工作只需極少的監(jiān)督。不過，同一行業(yè)中的知識密集型企業(yè)的業(yè)績相差甚遠，這表明有些企業(yè)在努力從這一新擴大的勞動力群體中獲取價值。另外，支持其工作的技術已創(chuàng)造出更快和更好的信息共享方式，這進一步推動了對此類員工的需求，并擴大了他們的潛在影響。

木門企業(yè)目前遇到的人才問題在很大程度上應歸咎于企業(yè)本身。的確，對于短期業(yè)績的偏重在很大程度上應由股東和投資分析師們負責，但管理人員往往是以被動反應的方式對待人才，短期化思維分散了管理者對于人才物色和職涯發(fā)展等長期問題的注意力。由于對人才這種無形資產(chǎn)的投資被視為費用而不是資本，管理人員可能會通過削減用于人員開發(fā)上的可支配支出來提高短期收益。這一趨勢可能陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來更大業(yè)績壓力，而更大的業(yè)績壓力又進一步促使企業(yè)將注意力放到短期業(yè)績上。

當木門企業(yè)確實把人才作為戰(zhàn)略重點時，它們經(jīng)常陷入另一個誤區(qū)：即狹隘地關注人力資源系統(tǒng)和流程，而忽視大多數(shù)障礙所在之處——人們的頭腦。因此，可以這樣說，思維習慣才是人才管理的真正障礙。重新定義企業(yè)的人才問題使一些企業(yè)正在成功地應對這些挑戰(zhàn)，而其他的企業(yè)則急需著手應對這些挑戰(zhàn)。用于招募、培養(yǎng)、留住員工的人才系統(tǒng)和流程在任何成功的人才戰(zhàn)略中都處于核心位置。然而，經(jīng)驗表明，企業(yè)還必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應。人口狀況、全球化和知識型工作的特點都構(gòu)成了長期的挑戰(zhàn)，即企業(yè)應把勞動力規(guī)劃和人才管理置于業(yè)務戰(zhàn)略的核心位置，企業(yè)應在這些問題上投入更多時間，在認為人才戰(zhàn)略可能產(chǎn)生更大影響的三個重要領域擴展對于人才爭奪戰(zhàn)的思考。

總之，木門企業(yè)必須滿足組織中各層次人才的需求。未受到贊揚的群體：一線員工、技術專家乃至間接員工(如：為供應商、承包商和合資伙伴工作的員工)對企業(yè)的總體成功來說往往與a類員工一樣至關重要。經(jīng)驗表明，僅關注績優(yōu)者可能打擊組織中其他員工的士氣，進而損害企業(yè)的總體業(yè)績。一個更為包容的方法是把員工隊伍視為由多個積極創(chuàng)造或運用知識的人才群體組成的一個集合體。