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    木門人才重中之重

    木門人才重中之重

    2014-12-01 編輯:中國木門網(wǎng) 來源: 瀏覽數(shù):49321

    由于信息化加速了人才流動(dòng),發(fā)現(xiàn)人才可能是企業(yè)唯一最重要的管理要?jiǎng)?wù)。人才爭奪戰(zhàn)的日益激化和全球化在未來幾年將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響,甚至沒有其他哪個(gè)全球趨勢會(huì)有如此重要。

    由于信息化加速了人才流動(dòng),發(fā)現(xiàn)人才可能是企業(yè)唯一最重要的管理要?jiǎng)?wù)。人才爭奪戰(zhàn)的日益激化和全球化在未來幾年將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響,甚至沒有其他哪個(gè)全球趨勢會(huì)有如此重要。人們普遍認(rèn)為,為解決這一問題而進(jìn)行的代價(jià)高昂的努力大都以失敗告終,這使得許多木門企業(yè)老總更覺灰心喪氣。過去幾年間,木門企業(yè)為建立人力資源系統(tǒng)和流程進(jìn)行了大量投入,人才問題已無可爭辯地提高了其在董事會(huì)議事日程上的位置。盡管這些措施值得稱道,且勢在必行,但木門企業(yè)還做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,甚至只是做了些表面文章,以致白白浪費(fèi)了資源。

    然而,很多企業(yè)未能對(duì)這些問題給予足夠的重視,企業(yè)高管所面對(duì)的障礙,包括短期心態(tài)、業(yè)務(wù)單元間缺乏協(xié)作和人才共享、低效的部門管理、對(duì)人力資源專業(yè)人員的作用認(rèn)識(shí)不清,仍將人才管理視為短期的戰(zhàn)術(shù)問題,而不是將其視為長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中一個(gè)不可或缺的部分,需要企業(yè)高層加以關(guān)注,并且投入充沛的資源。為了成功地管理人才,木門企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到:人才戰(zhàn)略不能僅僅只關(guān)注績優(yōu)者;不同性別、年齡和國籍的員工是出于不同的原因?yàn)槟臣移髽I(yè)工作(并繼續(xù)留任);人力資源職能需要具備更多能力并獲得更多鼓勵(lì),以制定出有效的解決方案。只有這樣的認(rèn)識(shí),人才管理才能在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心確立起自己的地位。

    另一個(gè)挑戰(zhàn)是,木門企業(yè)在實(shí)施擴(kuò)張進(jìn)入新的國際市場時(shí)所面臨的全球化的挑戰(zhàn)。為了在異國獲得成功,木門企業(yè)必須要有高管愿意且能夠到海外工作。它們還需要擁有國際觀的當(dāng)?shù)厝瞬?,這些人清楚當(dāng)?shù)刈錾獾姆绞剑擦私猱?dāng)?shù)氐目蛻?,特別是正在壯大的中產(chǎn)階級(jí)的需求。

    最后一個(gè)挑戰(zhàn)是來自于知識(shí)型就業(yè)人員,這是多數(shù)木門企業(yè)中增長最為迅速的人才群體,他們有著自己的需求和特性。知識(shí)型員工有所不同,因?yàn)樗麄兡鼙绕渌麊T工創(chuàng)造出更高的利潤,并且,他們的工作只需極少的監(jiān)督。不過,同一行業(yè)中的知識(shí)密集型企業(yè)的業(yè)績相差甚遠(yuǎn),這表明有些企業(yè)在努力從這一新擴(kuò)大的勞動(dòng)力群體中獲取價(jià)值。另外,支持其工作的技術(shù)已創(chuàng)造出更快和更好的信息共享方式,這進(jìn)一步推動(dòng)了對(duì)此類員工的需求,并擴(kuò)大了他們的潛在影響。

    木門企業(yè)目前遇到的人才問題在很大程度上應(yīng)歸咎于企業(yè)本身。的確,對(duì)于短期業(yè)績的偏重在很大程度上應(yīng)由股東和投資分析師們負(fù)責(zé),但管理人員往往是以被動(dòng)反應(yīng)的方式對(duì)待人才,短期化思維分散了管理者對(duì)于人才物色和職涯發(fā)展等長期問題的注意力。由于對(duì)人才這種無形資產(chǎn)的投資被視為費(fèi)用而不是資本,管理人員可能會(huì)通過削減用于人員開發(fā)上的可支配支出來提高短期收益。這一趨勢可能陷入惡性循環(huán):人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展,帶來更大業(yè)績壓力,而更大的業(yè)績壓力又進(jìn)一步促使企業(yè)將注意力放到短期業(yè)績上。

    當(dāng)木門企業(yè)確實(shí)把人才作為戰(zhàn)略重點(diǎn)時(shí),它們經(jīng)常陷入另一個(gè)誤區(qū):即狹隘地關(guān)注人力資源系統(tǒng)和流程,而忽視大多數(shù)障礙所在之處——人們的頭腦。因此,可以這樣說,思維習(xí)慣才是人才管理的真正障礙。重新定義企業(yè)的人才問題使一些企業(yè)正在成功地應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn),而其他的企業(yè)則急需著手應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。用于招募、培養(yǎng)、留住員工的人才系統(tǒng)和流程在任何成功的人才戰(zhàn)略中都處于核心位置。然而,經(jīng)驗(yàn)表明,企業(yè)還必須做出更多的努力,以確保能獲得充足的人才供應(yīng)。人口狀況、全球化和知識(shí)型工作的特點(diǎn)都構(gòu)成了長期的挑戰(zhàn),即企業(yè)應(yīng)把勞動(dòng)力規(guī)劃和人才管理置于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心位置,企業(yè)應(yīng)在這些問題上投入更多時(shí)間,在認(rèn)為人才戰(zhàn)略可能產(chǎn)生更大影響的三個(gè)重要領(lǐng)域擴(kuò)展對(duì)于人才爭奪戰(zhàn)的思考。

    總之,木門企業(yè)必須滿足組織中各層次人才的需求。未受到贊揚(yáng)的群體:一線員工、技術(shù)專家乃至間接員工(如:為供應(yīng)商、承包商和合資伙伴工作的員工)對(duì)企業(yè)的總體成功來說往往與a類員工一樣至關(guān)重要。經(jīng)驗(yàn)表明,僅關(guān)注績優(yōu)者可能打擊組織中其他員工的士氣,進(jìn)而損害企業(yè)的總體業(yè)績。一個(gè)更為包容的方法是把員工隊(duì)伍視為由多個(gè)積極創(chuàng)造或運(yùn)用知識(shí)的人才群體組成的一個(gè)集合體。

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