當(dāng)前，后金融危機時期的中國，經(jīng)濟指標(biāo)、外貿(mào)等有所好轉(zhuǎn)，就中國木門行業(yè)而言，處于“無寡頭”但品牌在開始形成區(qū)隔的時期，由不規(guī)范開始走向初步規(guī)范，從萌芽到部分企業(yè)狂擴產(chǎn)能的“跳躍式”發(fā)展，勢必加大對經(jīng)銷商的“爭奪”與終端市場的擁擠，因此既充滿機會也危機四伏。然而，“智者化危為機”，善于經(jīng)營管理、運作品牌營銷的木門企業(yè)能挖掘契機;相反，則視機會為危機，錯失良機。在木門轉(zhuǎn)型期，從戰(zhàn)略高度重視品牌、渠道及經(jīng)營管理，將是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

有業(yè)內(nèi)人士預(yù)計，2010-2015年間，中國木門品牌 區(qū)隔開始明顯，數(shù)家當(dāng)前走在行業(yè)前列的品牌，將“甩遠(yuǎn)”眾多雜小品牌，形成“分水嶺”。

目前，中國木門業(yè)一、二、三線陣營已“顯山露水”，一個企業(yè)需從產(chǎn)值、規(guī)模、營銷網(wǎng)點、經(jīng)營管理水平、品牌影響力、消費者反響幾個方面衡量。

一線品牌漸呈全國之勢，正四處跑馬圈地，從區(qū)域到全國，從一線城市到二線城市，這類企業(yè)的經(jīng)營管理和品牌營銷都具有一定水平。二線品牌有一定實力及經(jīng)營管理水平、品牌營銷能力，是區(qū)域強勢品牌，具備全國擴張能力。三線僅是區(qū)域圈點，品牌營銷、經(jīng)營管理水平較差，這類企業(yè)需苦練內(nèi)功，在人才、技術(shù)、生產(chǎn)、管理、品牌規(guī)劃、營銷等方面都需要提高。當(dāng)前來看，初步形成“三陣營”格局：

第一陣營：該類門企成長多年，有一定經(jīng)銷渠道和知名度，需二次品牌升級和突破現(xiàn)有經(jīng)營瓶頸。比如TATA、潤成創(chuàng)展、東威利、夢天等，雖然他們?nèi)珖键c，但行業(yè)整體“劃江而治”的格局尚未改變（北方門廠少有越過長江發(fā)展區(qū)域網(wǎng)點，南方跨過北方稍微多點），真正成型的全國性品牌暫缺，這也是很多跨業(yè)資本介入的主要原因。

第二陣營：近年迅猛發(fā)展，擁有相當(dāng)?shù)那?，但品牌?jīng)營尚欠缺規(guī)劃，有待整合。該陣營一般是成立時間較長、稍有一定規(guī)模的木門老企業(yè)，也包括由其他行業(yè)轉(zhuǎn)型過來，尤其是家具與防盜門企業(yè)。月產(chǎn)在2000-4000套之間，也有少部分在6000套左右，實木門在1000套-1500套之間，屬區(qū)域強勢品牌。

第三陣營：成立時間久，積蓄一定的渠道資源和某些特色產(chǎn)品，工廠規(guī)模不大，設(shè)備一般，但有意擴大市場，夫妻店居多，但管理粗放，銷售量有限，公司品牌尚未定位，并欠缺VI規(guī)劃，月產(chǎn)700-1500套，該比例較大。

在木門產(chǎn)業(yè) 現(xiàn)有階段，逆水行舟，不進則退。二線欲挺進一線，三線欲挺進二線，要想不被擠出市場，靠傳統(tǒng)的、缺乏科學(xué)規(guī)劃的、自由散漫式經(jīng)營，已不可能獲得長久發(fā)展，將有被淘汰出局的危險。因此，把產(chǎn)品與服務(wù)做扎實，適時引入專業(yè)品牌規(guī)劃，是其不二選擇。