新聞來源：家居最前瞻

圣都裝飾這些天，連續(xù)把全國經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)重鎮(zhèn)的江蘇泰州、揚(yáng)州、廣陵、江都、儀征......等二三線城市的直營分公司關(guān)閉了。

為什么會這樣？

這讓家居最前瞻聯(lián)想到這幾天看到的新聞播報(bào)，有的是講到目前這樣的房產(chǎn)及家裝嚴(yán)峻形勢，預(yù)判2026年都不容樂觀。

或許，結(jié)合圣都裝飾當(dāng)前的商業(yè)模式做拆解，可以洞察市場及需求冷暖：

圣都裝飾敢于開大店的底氣，來自于貝殼平臺整合的全國各地房產(chǎn)中介，在線下社區(qū)店、線上平臺，給圣都引流獲客。當(dāng)前圣都開始批量閉店的嚴(yán)峻形勢，等于說全國房產(chǎn)交易及裝修量的大BOSS家，流量留資和成交轉(zhuǎn)化率等數(shù)據(jù)也都不好了。

圣都裝飾只做整裝設(shè)計(jì)交付或老房翻新等大金額、長周期的項(xiàng)目，但半年度整裝訂單數(shù)和簽單額不理想。

圣都裝飾無論在一二線，還是三四線城市，全部采用直營分公司模式。直營大店模式下，店鋪?zhàn)饨稹⑷斯こ杀警B加獲客成本三座大山，如果營收出現(xiàn)明顯下滑，虧損都需要由總部買單填坑。

圣都裝飾2025年1-7月中旬的全國營收數(shù)據(jù)反饋，半年度銷售進(jìn)度不是很理想，預(yù)判全年?duì)I收達(dá)成有較大難度。在投入產(chǎn)出不成正比情況下，反過來，用關(guān)店裁人的方式降本增效，是確保年度銷售費(fèi)用和利潤率的最直接方法。

基于圣都模式以上的推演，再結(jié)合當(dāng)前市場行情、運(yùn)營策略和戰(zhàn)略調(diào)整等方面，做客觀情況驗(yàn)證：

需求變化的挑戰(zhàn)

雖然2023年在中央及江蘇省“保交樓”專項(xiàng)借款支持推動(dòng)下，恒大、碧桂園等部分停工樓盤和項(xiàng)目，在2023年下半年重啟集中交付，全年交付量同比2022年增長約10%-15%，開始復(fù)蘇了。當(dāng)然還有國補(bǔ)的利好消息。

比如，揚(yáng)州主城區(qū)廣陵，因?yàn)樾枨笙鄬Ψ€(wěn)定，交付率超90%，當(dāng)然還有儀征、江都等郊區(qū)樓盤去化比較緩慢，部分項(xiàng)目出現(xiàn)持續(xù)延期交付。

但復(fù)蘇之路在2025年又開始出現(xiàn)熄火現(xiàn)象：

1、進(jìn)入2024-2025年，因?yàn)榉科笸顿Y和交付量又開始出現(xiàn)明顯回落收縮，導(dǎo)致新開工減少，2025年新增交付量下滑。

雖然揚(yáng)州等部分城市已經(jīng)試點(diǎn)“現(xiàn)房銷售”，比如2024年揚(yáng)州新拍地塊中，喲要求30%必須現(xiàn)房交付，但這也會拉長新房供應(yīng)周期，讓下游的家居家裝需求出現(xiàn)延遲。

2、二手房的市場交易周期延長了，客戶決策鏈條也被拉長，直接影響傳導(dǎo)到裝企，影響現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)。

3、揚(yáng)州、泰州等二三線城市的中產(chǎn)客群，更傾向本地高性價(jià)比的中小裝企，圣都的直營模式在這些市場無法形成規(guī)模集采優(yōu)勢，加上分公司用工成本比較高，在市場競爭中沒法建立起優(yōu)勢。

4、高端客群在經(jīng)濟(jì)下行周期，為了房產(chǎn)保值投資回報(bào)率，進(jìn)一步向上海、杭州、南京、蘇州等核心城市流動(dòng)，比如，近兩年揚(yáng)州高凈值人群，跨城置業(yè)裝修的比例在持續(xù)上升。

直營模式的挑戰(zhàn)

在順風(fēng)順?biāo)男星橄?，直營或合資公司模式是家居行業(yè)強(qiáng)化管理、提升效能的最佳實(shí)踐，比如歐派2022年以前的直營分公司、2024年以前好萊客的直營分公司制。

但在行業(yè)劇變、行情逆境背景下，直營公司的靈活應(yīng)變性就會比經(jīng)銷代理制要弱，經(jīng)營成本與壓力也更大。

一是固定成本的剛性壓力

直營分公司需承擔(dān)門店租金，比如揚(yáng)州核心商圈200㎡門店年租金要去到40-60萬，還有店長、設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)薪資等固定成本，在單城月均訂單不足30單的月份，很容易就面臨虧損壓力。

對比加盟模式，直營的供應(yīng)鏈成本下沉效率不足，比如，揚(yáng)州的物流分倉利用率，會比一線大城市低60%，這無形中也推高了運(yùn)營成本。

二是管理半徑與效率瓶頸

二三線城市分散布局導(dǎo)致監(jiān)理資源難以共享（單個(gè)城市需常駐5-8名監(jiān)理，但項(xiàng)目密度不足），人效比一線城市下降40%以上。

數(shù)字化系統(tǒng)（如BIM設(shè)計(jì)平臺）在低線市場的應(yīng)用滲透率低，難以通過技術(shù)手段降本。

三是當(dāng)前主推合伙人、阿米巴模式

無論前面提到的歐派、索菲亞、金牌家居、好萊客......等家居品牌，或者還是海爾、華為等跨行業(yè)品牌，近些年都在踐行輪值、合伙人機(jī)制，用聯(lián)營、用阿米巴模式來激活喚醒全員營銷，讓團(tuán)隊(duì)上下一心，擁有狼性精神，眾志成城，利益均沾。

家居家裝行情持續(xù)惡化的背景下，傾巢之下，焉有完卵。沒有哪一個(gè)品牌、平臺敢于懈怠。

揚(yáng)州泰州等二三線城市裝修市場特點(diǎn)

本地強(qiáng)勢裝企，比如華潯品味，占據(jù)15%以上市場份額，價(jià)格戰(zhàn)激烈，據(jù)了解半包報(bào)價(jià)，目前已經(jīng)壓低到600-800元/㎡。

精裝房政策推進(jìn)后，毛坯房裝修市場持續(xù)在收窄，而毛坯房是圣都裝飾的絕對目標(biāo)市場，圣都不做半包、局舊改。

但2023年揚(yáng)州精裝房比例就已經(jīng)達(dá)到了45%。

此外，揚(yáng)州等市場雖然是二三線城市，但江浙地區(qū)多數(shù)城市藏富于民，本地勞動(dòng)力成本倒掛。

比如，揚(yáng)州瓦工等工種日薪達(dá)350-400元，接近了上海郊區(qū)水平。但是整裝訂單的客單價(jià)，揚(yáng)州要低于上海、杭州等核心城市20-30%以上。

經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整

面對行業(yè)整體下行的大環(huán)境，一二線城市的抗風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng)勁。

1、核心城市容量和消費(fèi)力更強(qiáng)勁

比如北上廣深杭及各省會城市，人口基數(shù)大，城鎮(zhèn)化密集，就業(yè)和消費(fèi)力更強(qiáng)。

這些都會導(dǎo)致資源向高能級城市聚攏，圣都把直營分公司的戰(zhàn)線，重新收縮回蘇州、南京、杭州......等GDP超萬億的一二線城市，是經(jīng)營戰(zhàn)略的重新調(diào)整與優(yōu)化。

蘇寧杭等超級城市，單城產(chǎn)能是揚(yáng)州、泰州等次發(fā)達(dá)城市的3-5倍級。

比如，圣都南京分公司，年?duì)I收可以達(dá)到2-3億，但揚(yáng)州分公司從2018年成立到2024年，經(jīng)過七八年沉淀積累，年?duì)I收做到了6000-8000萬。

所以，當(dāng)前圣都仍然堅(jiān)守做整裝包、老房全屋翻新業(yè)務(wù)，必然要強(qiáng)化核心城市"大店模式"，超大體量城市，無論新裝舊改的需求體量，無論老中青客戶群體的消費(fèi)力，都能支撐得起億級到十億級的體量。

比如，杭州圣都有2000㎡旗艦店，可以覆蓋杭州大量高端消費(fèi)群體的整裝需求。

2、如果要繼續(xù)做二三線城市，需要做輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型

比如，試點(diǎn)城市合伙人制度，保留品牌輸出和供應(yīng)鏈?zhǔn)找?，有的品牌是收?-12%品牌管理費(fèi)，既降低直接投資風(fēng)險(xiǎn)，又能發(fā)揮承包人、合伙人的主觀能動(dòng)性。

3、通過線上化獲客，提高留資，降低運(yùn)營成本。

比如能不能把抖音本地生活服務(wù)的占比，提升至35%，彌補(bǔ)線下收縮帶來影響。當(dāng)前貝殼平臺及線下各中介門店給圣都轉(zhuǎn)介紹留資的方式，多方利益分成，并且分成比例也不低。

整裝行情趨勢預(yù)判

對于圣都裝飾的有所為、有所不為。也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，頭部裝企目前的發(fā)展態(tài)勢，正呈現(xiàn)" 啞鈴型布局 "的特征：

一端聚焦超一線城市高端定制，比如上海2000萬以上豪宅項(xiàng)目有很多。

另一端是通過標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品覆蓋縣域市場，比如貝殼圣都的"普惠整裝"產(chǎn)品線。

最麻煩的是揚(yáng)州、泰州等"中間地帶"的城市，因規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、重交付的用工成本又高，所以成為當(dāng)前戰(zhàn)略的調(diào)整重點(diǎn)。

在后地產(chǎn)時(shí)代，圣都等大型裝企的發(fā)展路徑，正在從"規(guī)模擴(kuò)張"轉(zhuǎn)向"單城深耕"。

通過關(guān)停ROI（投資回報(bào)率）低于1.5的邊際城市，把資源重新整合并聚焦到能實(shí)現(xiàn)" 單城破億 "的重點(diǎn)城市。如果把它稱為戰(zhàn)略收縮，本質(zhì)上就是應(yīng)對行業(yè)下行階段的主動(dòng)防御策略吧。