隨著電子商務(wù)的深入發(fā)展，借助移動互聯(lián)網(wǎng)這一利器成為必然。渠道大戰(zhàn)的戰(zhàn)火從消費者的電腦里，進一步點燃進了線下的門店中，讓大戰(zhàn)背后的木門廠商叫苦不迭。正在這時，融合線上線下的O2O模式似乎突然成了大家破解線上線下沖擊的共同選擇，各個渠道企業(yè)、木門企業(yè)紛紛推出了自己的O2O戰(zhàn)略。

然而縱觀當(dāng)下木門市場，能夠在O2O模式探索出一條“看上去很美”路程的企業(yè)還并未出現(xiàn)。那么，到底是何種原因造成了木門企業(yè)O2O模式當(dāng)下的尷尬局面呢?

原因一：木門電商體系運營不合理

O2O概念的出現(xiàn)，讓飽受電商沖擊之苦的傳統(tǒng)木門企業(yè)找到了救命稻草，近乎完美的線上線下配合體系成為大家學(xué)習(xí)的典范。那么，具體著力點放在哪兒了呢?傳統(tǒng)以線下為主的企業(yè)幾乎把關(guān)注點都放在了引流上，既然電商搶走了店面的人流，那么用O2O的手段再引回來。于是，借助移動電商、微信等手段開始嘗試進行引流操作。

可一段時間之后發(fā)現(xiàn)，非但消費者不領(lǐng)情，就連線下的經(jīng)銷商促銷員和線上的電商團隊都不愿意這樣操作。其實，根本原因在于引流只是O2O的一種操作手段，如果不能理清整個產(chǎn)品和渠道體系，O2O引流只能是把消費者從一個購物渠道引到另一個購物渠道，降低了消費者購物便利，激化了渠道之間利益沖突。

原因二：O2O模式脫離線下不切實際

線下資源既是O2O建設(shè)的優(yōu)勢，也是劣勢，處理不好反而成為包袱。有些木門企業(yè)為了減輕O2O建設(shè)中線下資源可能會產(chǎn)生的負(fù)面影響，將O2O作為一個獨立的組織拆分出來，獨立運營。將線上業(yè)務(wù)和部分可以整合的線下業(yè)務(wù)放在一個體系下，采用新的模式和思維對其進行重新規(guī)劃和改造。因為體量小，改造受到的阻力和實際執(zhí)行難度應(yīng)該都會小很多，當(dāng)模式成熟后，逐步加大資源投入，將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)移到新的O2O體系下，以實現(xiàn)O2O轉(zhuǎn)型。

此種方式在一定程度上解決了O2O建設(shè)中存在的歷史包袱問題，但新問題也隨之而來。依靠不完整的資源體系建設(shè)的新O2O模式往往難以獨立健康發(fā)展，需要大量的資源扶持，而資源提供方往往為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門，這意味著傳統(tǒng)部門需要為一個新部門輸血，而其又會反過來搶奪傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。隨著扶持力度的加大，其間的博弈也越發(fā)明顯，缺少輸血的O2O業(yè)務(wù)往往由于無法實現(xiàn)真正的發(fā)展，最后不得不走向失敗。

對于木門企業(yè)而言，盡管互聯(lián)網(wǎng)時代下，電子商務(wù)存在巨大的發(fā)展?jié)摿?，但是木門企業(yè)在當(dāng)下O2O模式的探索中還仍處于初級階段，想要最大程度地發(fā)揮出O2O模式的最大潛力，企業(yè)還需要深刻認(rèn)識到這其中的問題所在。唯有有針對性地解決問題，木門企業(yè)在這個領(lǐng)域中的探索才能達到較為理想的效果。