9月6日，應(yīng)GMC制造聯(lián)盟的邀請(qǐng)，前通用電氣CEO、國(guó)際管理實(shí)踐界的傳奇 杰克·韋爾奇乘坐其私人飛機(jī)經(jīng)香港來(lái)到內(nèi)地，開(kāi)始了其上海-香港-廣州三地的巡講。

沃特·迪士尼公司董事長(zhǎng)兼CEO邁克爾·埃斯特曾評(píng)價(jià)說(shuō)：“杰克·韋爾奇不僅僅是一個(gè)商業(yè)巨子，還是一個(gè)有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人?！币虼?，他的每次中國(guó)之行都會(huì)在中國(guó)企業(yè)界刮起一場(chǎng)旋風(fēng)。

對(duì)于這位世界級(jí)的企業(yè)教父，中國(guó)的企業(yè)家們給予了足夠的熱忱，每場(chǎng)論壇現(xiàn)場(chǎng)都幾乎爆滿，很多企業(yè)家開(kāi)車四五個(gè)小時(shí)，排隊(duì)一兩個(gè)小時(shí)進(jìn)行安檢，只為了來(lái)到現(xiàn)場(chǎng)一睹風(fēng)采，幸運(yùn)者可與韋爾奇直接溝通。

如愛(ài)國(guó)者董事長(zhǎng)馮軍、瀘州老窖董事長(zhǎng)謝明等企業(yè)家，則與韋爾奇進(jìn)行了深入對(duì)話。顯然，對(duì)于正在迅猛成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)，韋爾奇表現(xiàn)出了熱情和興趣。不僅如此，他還基于自己的管理經(jīng)驗(yàn)就中國(guó)制造的品牌、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的提升，以及電子商務(wù)2.0如何取代1.0，韋爾奇給中國(guó)企業(yè)家很多非常細(xì)致的建議。比如他建議環(huán)球市場(chǎng)投入更多資源到審核GMC的資格上，把關(guān)控制GMC標(biāo)準(zhǔn)的審核?！斑@是一個(gè)信譽(yù)系統(tǒng)，是公司的核心，要將GMC從行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展成一個(gè)品牌?！?

在一周內(nèi)，韋爾奇要輾轉(zhuǎn)三地，出席三場(chǎng)論壇，包括主題發(fā)言和對(duì)話。這么高強(qiáng)度的工作，很多年輕人都覺(jué)得非常疲憊，但這個(gè)已經(jīng)76歲高齡的老人卻還覺(jué)得時(shí)間安排不夠緊湊。當(dāng)發(fā)現(xiàn)中國(guó)工作人員給他制定的時(shí)間表上有一個(gè)10分鐘的時(shí)間沒(méi)有安排事項(xiàng)的時(shí)候，韋爾奇馬上問(wèn)，這10分鐘我做什么事情？最終，工作人員又給他安排了會(huì)見(jiàn)某個(gè)企業(yè)家。

而在私人時(shí)間里，韋爾奇拒絕任何人進(jìn)入他的住所、占用他的時(shí)間。這是典型的美國(guó)式思維。

“杰克·韋爾奇先生為我們所有CEO提前上了一課，就是該認(rèn)真的時(shí)候認(rèn)真，該嚴(yán)格的時(shí)候嚴(yán)格，但是作為CEO不一定非得要高高在上，真誠(chéng)、率直、隨性，這是他獲得成功以及獲得所有人尊重的最重要的原因之一。”環(huán)球市場(chǎng)CEO凌風(fēng)說(shuō)。

當(dāng)然，對(duì)于韋爾奇的理論，中國(guó)本土企業(yè)界和學(xué)界也有一些爭(zhēng)議。2004年，一名名叫劉亞洲的作家發(fā)起過(guò)“韋爾奇的功與過(guò)”的討論。彼時(shí)，很多中國(guó)企業(yè)家不管自己的企業(yè)是否有通用的基因，都不假思索地信奉“數(shù)一數(shù)二”收購(gòu)理論，以及韋爾奇的多元化主張。

在接受我們專訪時(shí)，韋爾奇坦率地與我們分享了他的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，其中不乏對(duì)近期中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)與整合的點(diǎn)評(píng)，這些值得我們聆聽(tīng)。

并購(gòu)：文化整合是關(guān)鍵

并購(gòu)不能簡(jiǎn)單地關(guān)注企業(yè)業(yè)績(jī)。如果你發(fā)現(xiàn)并購(gòu)對(duì)象文化與本公司企業(yè)文化大相徑庭，那么這場(chǎng)并購(gòu)注定不會(huì)成功

《21世紀(jì)》：你曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，在企業(yè)并購(gòu)發(fā)生的時(shí)候，最重要的是如何整合并購(gòu)企業(yè)的文化，如果并購(gòu)對(duì)象的企業(yè)文化不能與自己的企業(yè)文化相融合，該如何處理？

韋爾奇：回家吧，終止并購(gòu)吧！

企業(yè)并購(gòu)，不能簡(jiǎn)單地關(guān)注企業(yè)業(yè)績(jī)。企業(yè)間的并購(gòu)，并非數(shù)字的簡(jiǎn)單合并，更多要關(guān)注其內(nèi)部文化的融合。如果你發(fā)現(xiàn)并購(gòu)對(duì)象文化與本公司企業(yè)文化大相徑庭，那么這場(chǎng)并購(gòu)注定不會(huì)成功，至少在很長(zhǎng)很長(zhǎng)一段時(shí)間，這場(chǎng)并購(gòu)都不會(huì)成功。

《21世紀(jì)》：又如何去判斷企業(yè)之間文化融合的可能性呢？

韋爾奇：不要把企業(yè)外在條件作為判斷依據(jù)，不要去看這家企業(yè)有多少臺(tái)機(jī)器，有多少間辦公室，諸如此類。要嘗試多與并購(gòu)企業(yè)的員工開(kāi)會(huì)，在談話、交易等過(guò)程中，感受其員工的思想是否與自己企業(yè)文化相一致。

花更多的精力在文化融合中，放更少的關(guān)注在數(shù)字（企業(yè)業(yè)績(jī)、綜合實(shí)力）上面，這樣并購(gòu)就會(huì)更加成功。

《21世紀(jì)》：人們常言，你在通用電氣期間已經(jīng)完成了很多很多次企業(yè)的兼并、并購(gòu)，每次都身體力行地貫徹上述觀念嗎？

韋爾奇：是的，我的意思是，在通用電氣工作的員工，都會(huì)將此作為基本的原則。

在達(dá)成協(xié)議前，要弄清楚究竟誰(shuí)將領(lǐng)導(dǎo)這家公司。萬(wàn)萬(wàn)不能在達(dá)成協(xié)議后，再去決定誰(shuí)成為這家公司的經(jīng)理和老板。必須要讓員工各就各位，按部就班，不要在并購(gòu)幾年時(shí)間后，再去任命誰(shuí)是經(jīng)理。其次，不要只把企業(yè)當(dāng)作是你個(gè)人的，應(yīng)該同時(shí)考慮到，企業(yè)也是他們的。再次，找出你需要獲得的、最有價(jià)值的東西，尤其是被并購(gòu)公司員工的天賦和才能。

《21世紀(jì)》：對(duì)于被通用電氣合并的公司，你會(huì)要求他們適應(yīng)GE的企業(yè)文化還是創(chuàng)造出新文化？

韋爾奇：我們會(huì)嘗試去創(chuàng)造出一個(gè)適合的新文化，但是我們也很清楚，一般而言，新合并的公司一般要使用通用的財(cái)政金融以及人力資源安排。如果新合并公司的技術(shù)是最先進(jìn)的技術(shù)，那么我們就會(huì)采用這種新技術(shù)。

整合：挖掘可造之才

并購(gòu)之后的整合過(guò)程中，要給可造之才一份好工作，認(rèn)可他們的才能，不要讓他們覺(jué)得在為我工作

《21世紀(jì)》：吉利集團(tuán)合并沃爾沃公司后，吉利董事局主席說(shuō)，吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，他們是各自獨(dú)立的公司，他們并不在一個(gè)體系下運(yùn)作。而根據(jù)麥肯錫的報(bào)告，目前越來(lái)越多亞洲企業(yè)采取如此做法，你如何評(píng)價(jià)？

韋爾奇：每一家公司都會(huì)有它的處事風(fēng)格?？赡苤袊?guó)公司認(rèn)為沒(méi)有能力去接管沃爾沃，沃爾沃可能也是這樣考慮的。但是，這種情況下，并購(gòu)方就可能錯(cuò)失了技術(shù)交流的機(jī)會(huì)，失去了財(cái)務(wù)部門(mén)提升成本效益的機(jī)會(huì)，失去了人力資源部門(mén)開(kāi)發(fā)人才的機(jī)會(huì)。

另一方面，置沃爾沃于不管，可能也是一個(gè)成功的辦法，因?yàn)樗麄內(nèi)鄙偃瞬湃ネ瓿扇康墓ぷ鳌?

《21世紀(jì)》：有人認(rèn)為，這是一次筷子與刀叉所相遇的機(jī)會(huì)，這兩家公司各有優(yōu)點(diǎn)，但如果他們的合并并不能良好發(fā)展，可能會(huì)引起不小的問(wèn)題。

韋爾奇：但是為什么要置沃爾沃于不管呢？既然如此為什么又要并購(gòu)沃爾沃呢？為什么？你告訴我為什么？是看上了沃爾沃的人才，技術(shù)還是市場(chǎng)呢？

《21世紀(jì)》：并購(gòu)后，出于各種原因，一些員工可能被公司解雇，不知道您是否也面對(duì)過(guò)這樣的事件呢？

韋爾奇：如果這些員工足夠優(yōu)秀，或者我們認(rèn)為他們是可造之才，我們會(huì)給他們安排適合的工作。原因在于，如果你并購(gòu)了我的企業(yè)，你不給我一份好的工作，我會(huì)瘋掉的。通常情況下，我們都會(huì)在各個(gè)工作職位上安排最合適的人，我們并購(gòu)獲得的人才，有很多最后都成為了本公司一些部門(mén)的管理層。

《21世紀(jì)》：在你經(jīng)歷過(guò)的企業(yè)兼并中，您是如何挖掘員工天賦的呢？

韋爾奇： 給他們一份好工作，認(rèn)可他們的才能，不要讓他們覺(jué)得在為我工作。

《21世紀(jì)》：你如何評(píng)價(jià)自己從前在通用電氣的工作表現(xiàn)呢？

韋爾奇：我們建立了一個(gè)世界上市值最高的企業(yè)。但這不是我個(gè)人的工作成就，這是整個(gè)通用電氣團(tuán)隊(duì)努力的結(jié)果。