任何一個企業(yè)在其“職業(yè)生涯”中每時每刻都面臨著轉(zhuǎn)型這個話題。在誕生之初，面臨的可能是投身的領(lǐng)域是否有發(fā)展的空間，如何賺取第一桶金;運(yùn)轉(zhuǎn)稍有起色的時候，也許就變成了怎樣擴(kuò)大市場，占據(jù)份額;有一定積累的時候，或許會考慮從服務(wù)、營銷等領(lǐng)域發(fā)力，傳播品牌價值;形成一定規(guī)模的時候，產(chǎn)品、管理、技術(shù)、營銷、服務(wù)等方面如何協(xié)調(diào)運(yùn)作便成為首要工作。

近兩年，木門企業(yè)的輝煌時刻已然越走越遠(yuǎn)，但并不是一去不復(fù)返。據(jù)著名財經(jīng)作家吳曉波所言，未來的企業(yè)競爭將首先是人的創(chuàng)新和破壞力的競爭，人將大于組織，一個小的突擊團(tuán)隊可能顛覆整個行業(yè)。環(huán)境驟變，只要人心不變，只要團(tuán)隊還在，就有可能實現(xiàn)新的突破。

“東風(fēng)”的缺口還很大

一般而言，在木門行業(yè)的歷史軌道上，走過了五至十年的光陰并專注于某一品類的拓展，產(chǎn)品得到沉淀與升級，年產(chǎn)值達(dá)到一至三個億，便已發(fā)展到中等企業(yè)的規(guī)模，我們暫且把這些具有相同特征的企業(yè)歸在一起。

這一類群體，有團(tuán)隊的支撐，有資金的積累，有理想的滋養(yǎng)，有行動的落實，已經(jīng)剝離出了小企業(yè)的隊列，但距離大型企業(yè)又還有一段距離，其中最突出的表現(xiàn)是在終端渠道上缺乏足夠的資源，市場占有率不高。

從團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)上來看，這類企業(yè)已經(jīng)完成了第一輪人才輸入的任務(wù)。在數(shù)量上達(dá)到了一定的規(guī)模，在質(zhì)量上也向前跨進(jìn)了一大步，然而專業(yè)人才有，但是頂尖的管理人才卻很少，企業(yè)整體的經(jīng)營、策劃能力有待強(qiáng)化。一方面，有能力的頂尖人才更愿意去大企業(yè)任職，中小企業(yè)的發(fā)展空間畢竟有限;另一方面，這類企業(yè)的管理者在思想、管理層面相對滯后，不愿意也沒能力花重金請有能力的職業(yè)經(jīng)理人來“坐鎮(zhèn)”。

在終端市場上，這類企業(yè)承受和化解市場壓力的能力有所欠缺，易受大企業(yè)“品牌效應(yīng)”和小企業(yè)“低價銷售”的前后夾擊，轉(zhuǎn)而打起“價格戰(zhàn)”，以好產(chǎn)品、低價格的“高性價比”出售，從而陷入成本與利潤不成正比的惡性循環(huán)。

顯然，在經(jīng)濟(jì)形式不容樂觀的宏觀大環(huán)境下，這一群體必然會面臨轉(zhuǎn)型升級的窘境。為實現(xiàn)邁進(jìn)大企業(yè)的隊列、擺脫小企業(yè)的陣營這一目標(biāo)，借勢補(bǔ)足“東風(fēng)”的缺口成了板上釘釘?shù)募瘸墒聦崱?

未來打“側(cè)翼戰(zhàn)”

商場如戰(zhàn)場，既然總體實力不足以與大企業(yè)相匹敵，互為競爭對手的兩者，特別是處于弱勢方的中型企業(yè)，直擊市場以硬碰硬必然損失慘重;轉(zhuǎn)換思維，采取“側(cè)翼戰(zhàn)”進(jìn)攻市場空白或薄弱區(qū)域無疑更準(zhǔn)也更快達(dá)到目的，因為軟肋往往是最好的進(jìn)攻地點。

百度百科對“側(cè)翼戰(zhàn)”的解釋是，四兩撥千斤的戰(zhàn)略形式，尋找并搶占市場機(jī)會與時機(jī)，創(chuàng)造差異化路徑，避免直接對抗領(lǐng)先者，采取迂回戰(zhàn)術(shù)，搶占新的制高點。

值得注意的是，一次好的側(cè)翼進(jìn)攻是在無人競爭的地區(qū)展開，即某一行業(yè)每一品類的細(xì)分領(lǐng)域，切記避免切入競爭激烈的紅海區(qū)。對于實力有待加強(qiáng)的中型企業(yè)而言，試圖從市場的碗中分得一杯羹，擴(kuò)大并提升市場占有率和知名度，可從三個方面進(jìn)行布局：

一是針對產(chǎn)品品類的出奇布局。在木門行業(yè)發(fā)展的多年歷程中，眾多企業(yè)蜂擁而起，上演一輪輪分食大潮，有競爭力的企業(yè)之間互相廝殺，瓜分掉市場上的顯性用戶，搶先布局全國市場，后來者想要“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”，沒有自己的獨特武器是很難有所突圍。于是，對于有理想但實力還有所欠缺的企業(yè)而言，避免進(jìn)入激蕩的紅海區(qū)，尋求市場的空白區(qū)進(jìn)行深耕細(xì)作便顯得尤為重要，而走好這步棋的首要條件就是要選好棋子，即產(chǎn)品品類的優(yōu)選。

二是在營銷打法上避開“戰(zhàn)場”。燒錢打廣告在去年一整年的營銷大戰(zhàn)中搶占了大眾的視角，這一現(xiàn)象在滴滴與快的、優(yōu)步的大戰(zhàn)中有所印證，然而對處于上升期的中型企業(yè)而言，燒錢玩營銷無異于“自砍手腳”，稍不注意還可能導(dǎo)致多年的積累付諸東流。故，有選擇性地打廣告，借勢宣傳也能打出新天地。

三是在終端渠道上尋求新“玩法”。電商、整體家裝的發(fā)展都是對傳統(tǒng)渠道的沖擊與挑戰(zhàn)，以互聯(lián)網(wǎng)手段和整合資源來倒逼衛(wèi)浴行業(yè)步入新的發(fā)展軌道，是一種形式。

中型企業(yè)在木門行業(yè)是一個特殊的存在體，它們沒有大企業(yè)的“財大氣粗”、資源豐富，但也不似小企業(yè)的盲從無措、不負(fù)責(zé)任;它們在行業(yè)有積累有沉淀，但功力不夠深，雖有上升的意識與行動，但缺一股風(fēng)，它們是亟需轉(zhuǎn)型的一類群體。