任何一個(gè)企業(yè)在其“職業(yè)生涯”中每時(shí)每刻都面臨著轉(zhuǎn)型這個(gè)話題。在誕生之初，面臨的可能是投身的領(lǐng)域是否有發(fā)展的空間，如何賺取第一桶金;運(yùn)轉(zhuǎn)稍有起色的時(shí)候，也許就變成了怎樣擴(kuò)大市場(chǎng)，占據(jù)份額;有一定積累的時(shí)候，或許會(huì)考慮從服務(wù)、營銷等領(lǐng)域發(fā)力，傳播品牌價(jià)值;形成一定規(guī)模的時(shí)候，產(chǎn)品、管理、技術(shù)、營銷、服務(wù)等方面如何協(xié)調(diào)運(yùn)作便成為首要工作。

近兩年，木門企業(yè)的輝煌時(shí)刻已然越走越遠(yuǎn)，但并不是一去不復(fù)返。據(jù)著名財(cái)經(jīng)作家吳曉波所言，未來的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將首先是人的創(chuàng)新和破壞力的競(jìng)爭(zhēng)，人將大于組織，一個(gè)小的突擊團(tuán)隊(duì)可能顛覆整個(gè)行業(yè)。環(huán)境驟變，只要人心不變，只要團(tuán)隊(duì)還在，就有可能實(shí)現(xiàn)新的突破。

“東風(fēng)”的缺口還很大

一般而言，在木門行業(yè)的歷史軌道上，走過了五至十年的光陰并專注于某一品類的拓展，產(chǎn)品得到沉淀與升級(jí)，年產(chǎn)值達(dá)到一至三個(gè)億，便已發(fā)展到中等企業(yè)的規(guī)模，我們暫且把這些具有相同特征的企業(yè)歸在一起。

這一類群體，有團(tuán)隊(duì)的支撐，有資金的積累，有理想的滋養(yǎng)，有行動(dòng)的落實(shí)，已經(jīng)剝離出了小企業(yè)的隊(duì)列，但距離大型企業(yè)又還有一段距離，其中最突出的表現(xiàn)是在終端渠道上缺乏足夠的資源，市場(chǎng)占有率不高。

從團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)上來看，這類企業(yè)已經(jīng)完成了第一輪人才輸入的任務(wù)。在數(shù)量上達(dá)到了一定的規(guī)模，在質(zhì)量上也向前跨進(jìn)了一大步，然而專業(yè)人才有，但是頂尖的管理人才卻很少，企業(yè)整體的經(jīng)營、策劃能力有待強(qiáng)化。一方面，有能力的頂尖人才更愿意去大企業(yè)任職，中小企業(yè)的發(fā)展空間畢竟有限;另一方面，這類企業(yè)的管理者在思想、管理層面相對(duì)滯后，不愿意也沒能力花重金請(qǐng)有能力的職業(yè)經(jīng)理人來“坐鎮(zhèn)”。

在終端市場(chǎng)上，這類企業(yè)承受和化解市場(chǎng)壓力的能力有所欠缺，易受大企業(yè)“品牌效應(yīng)”和小企業(yè)“低價(jià)銷售”的前后夾擊，轉(zhuǎn)而打起“價(jià)格戰(zhàn)”，以好產(chǎn)品、低價(jià)格的“高性價(jià)比”出售，從而陷入成本與利潤不成正比的惡性循環(huán)。

顯然，在經(jīng)濟(jì)形式不容樂觀的宏觀大環(huán)境下，這一群體必然會(huì)面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)的窘境。為實(shí)現(xiàn)邁進(jìn)大企業(yè)的隊(duì)列、擺脫小企業(yè)的陣營這一目標(biāo)，借勢(shì)補(bǔ)足“東風(fēng)”的缺口成了板上釘釘?shù)募瘸墒聦?shí)。

未來打“側(cè)翼戰(zhàn)”

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，既然總體實(shí)力不足以與大企業(yè)相匹敵，互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兩者，特別是處于弱勢(shì)方的中型企業(yè)，直擊市場(chǎng)以硬碰硬必然損失慘重;轉(zhuǎn)換思維，采取“側(cè)翼戰(zhàn)”進(jìn)攻市場(chǎng)空白或薄弱區(qū)域無疑更準(zhǔn)也更快達(dá)到目的，因?yàn)檐浝咄亲詈玫倪M(jìn)攻地點(diǎn)。

百度百科對(duì)“側(cè)翼戰(zhàn)”的解釋是，四兩撥千斤的戰(zhàn)略形式，尋找并搶占市場(chǎng)機(jī)會(huì)與時(shí)機(jī)，創(chuàng)造差異化路徑，避免直接對(duì)抗領(lǐng)先者，采取迂回戰(zhàn)術(shù)，搶占新的制高點(diǎn)。

值得注意的是，一次好的側(cè)翼進(jìn)攻是在無人競(jìng)爭(zhēng)的地區(qū)展開，即某一行業(yè)每一品類的細(xì)分領(lǐng)域，切記避免切入競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海區(qū)。對(duì)于實(shí)力有待加強(qiáng)的中型企業(yè)而言，試圖從市場(chǎng)的碗中分得一杯羹，擴(kuò)大并提升市場(chǎng)占有率和知名度，可從三個(gè)方面進(jìn)行布局：

一是針對(duì)產(chǎn)品品類的出奇布局。在木門行業(yè)發(fā)展的多年歷程中，眾多企業(yè)蜂擁而起，上演一輪輪分食大潮，有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)之間互相廝殺，瓜分掉市場(chǎng)上的顯性用戶，搶先布局全國市場(chǎng)，后來者想要“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”，沒有自己的獨(dú)特武器是很難有所突圍。于是，對(duì)于有理想但實(shí)力還有所欠缺的企業(yè)而言，避免進(jìn)入激蕩的紅海區(qū)，尋求市場(chǎng)的空白區(qū)進(jìn)行深耕細(xì)作便顯得尤為重要，而走好這步棋的首要條件就是要選好棋子，即產(chǎn)品品類的優(yōu)選。

二是在營銷打法上避開“戰(zhàn)場(chǎng)”。燒錢打廣告在去年一整年的營銷大戰(zhàn)中搶占了大眾的視角，這一現(xiàn)象在滴滴與快的、優(yōu)步的大戰(zhàn)中有所印證，然而對(duì)處于上升期的中型企業(yè)而言，燒錢玩營銷無異于“自砍手腳”，稍不注意還可能導(dǎo)致多年的積累付諸東流。故，有選擇性地打廣告，借勢(shì)宣傳也能打出新天地。

三是在終端渠道上尋求新“玩法”。電商、整體家裝的發(fā)展都是對(duì)傳統(tǒng)渠道的沖擊與挑戰(zhàn)，以互聯(lián)網(wǎng)手段和整合資源來倒逼衛(wèi)浴行業(yè)步入新的發(fā)展軌道，是一種形式。

中型企業(yè)在木門行業(yè)是一個(gè)特殊的存在體，它們沒有大企業(yè)的“財(cái)大氣粗”、資源豐富，但也不似小企業(yè)的盲從無措、不負(fù)責(zé)任;它們?cè)谛袠I(yè)有積累有沉淀，但功力不夠深，雖有上升的意識(shí)與行動(dòng)，但缺一股風(fēng)，它們是亟需轉(zhuǎn)型的一類群體。