中國木門家族制企業(yè)建立初期有很大的優(yōu)勢，集中表現(xiàn)在委托代理成本低、經(jīng)營成本低、團隊力量強、決策機制活。創(chuàng)業(yè)者一般都是家長或者前輩，企業(yè)的重大決策由他們說了算，決策過程消耗的時間，精力成本大大降低，同時提高了決策產(chǎn)生效用的效率。這就是為什么木門企業(yè)在創(chuàng)辦之初大多選擇家庭制的原因。中國木門家族企業(yè)從產(chǎn)權(quán)上看，產(chǎn)權(quán)屬于自己家族的，可能是股份制的形式，有3個或者5個股東，但股東都是自家人，股權(quán)對外是封閉的;或者從管理上講，最重要的管理崗位都是自家人任職，沒有外人。從成員結(jié)構(gòu)上來看，以父子型、弟兄型和夫妻型三種家庭關(guān)系的企業(yè)為主。

家族企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)短板

中國木門企業(yè)作為民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初的經(jīng)營組織形式，其存在的合理性和必要性是得到眾多木門企業(yè)家和專家學(xué)者所公認的。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時，是選擇保衛(wèi)家族制，還是淡化它，就成了備受關(guān)注和有爭議的話題。

對于一個企業(yè)負責(zé)人，特別是創(chuàng)始人來說，企業(yè)做得越大，單憑自己的決策能力可能會導(dǎo)致企業(yè)管理跟不上，這時候需要借助大量來自外來人才的力量。而在木門企業(yè)里，最大的難題還是管理矛盾往往和家庭矛盾糾纏在一起，這就使得管理難度加大。家族企業(yè)的矛盾不僅會影響整個企業(yè)的發(fā)展，還會排斥人才。在親情和企業(yè)的理性之間，我們究竟該如何平衡?

淡化家族制，解決家族矛盾，會付出沉重的情感代價。在從一個木門家族制企業(yè)轉(zhuǎn)向現(xiàn)代管理企業(yè)的過程中，企業(yè)家得到了事業(yè)上的成功，卻失去了一些親人的包容、信任和理解。

絕大多數(shù)木門企業(yè)家都會把自己創(chuàng)下的事業(yè)親手交給兒女。有一個企業(yè)的董事長，他把自己的兒子認命總經(jīng)理，后來開始放權(quán)了，又覺得兒子什么都不請示自己，自己起不了大作用。于是，他又從兒子手里收回了財務(wù)審批權(quán)，為此，兒子反應(yīng)很強烈。除此之外，有的父子型家族企業(yè)甚至出現(xiàn)了分成兩個公司的情況。其實，交權(quán)一定要交，因為交班不僅僅是創(chuàng)辦企業(yè)，更關(guān)系到企業(yè)的平衡發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展，這是一種社會責(zé)任的體現(xiàn)。所以，交班應(yīng)該大膽交、堅決交、徹底交。

較好的出路就是建立中國木門特色現(xiàn)代家族制管理模式，把現(xiàn)代企業(yè)制度與中國傳統(tǒng)家庭制企業(yè)嫁接起來。

理性選人才助發(fā)展

木門企業(yè)需要淡化家族制，但不能全盤否定家族企業(yè)的優(yōu)點，而且中國現(xiàn)在不能摒棄家族制，是因為目前的市場還不健全，選一個完全合適的職業(yè)經(jīng)理人是一件很困難的事情。所以，較好的出路就是建立中國木門特色現(xiàn)代家庭制管理模式，把現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度與中國傳統(tǒng)家族制企業(yè)嫁接起來。

在家族管理中，要淡化家族制，除了企業(yè)制度建設(shè)，企業(yè)文化建設(shè)不可或缺。民營企業(yè)只有從一種小家文化走向大家文化，才能吸引更多的人才，為我所用。這樣的大家文化，不僅包括產(chǎn)品文化、人才文化、職工文化、培訓(xùn)文化、廣告文化，還包括營銷文化、外協(xié)文化等。

同時，人才也是木門企業(yè)最頭疼的問題，如果企業(yè)規(guī)模不大、檔次不高、環(huán)境氛圍不融洽，很難留住人才。筆者認為，招人不應(yīng)太追求完美，太完美的也招不到，找到適合這個崗位的人才就行。另外，既然決定用這個人，就要對他充分信任，企業(yè)給予人才充分的權(quán)力與信任，他會覺得自我的價值得到了肯定，自己不僅僅是在給老板打工，更是在給自己、給自己的人品打工。留人要真誠，可以用包括人心、文化、金錢、合同在內(nèi)的各種途徑。所以，留人除了滿足其薪酬、福利待遇等物質(zhì)需求外，企業(yè)還應(yīng)該盡量滿足員工要求自我提高的培訓(xùn)需求和文化需求。